Марина Добровольская,
издатель журнала «Стольник»
Почему ты никогда не давала интервью и не рассказывала о себе в публичном пространстве?
Мне казалось, что из моего богатого личного опыта нельзя создать систему, которую могли бы «примерить» другие. Редакция открылась в 2007 году – тогда все были увлечены бизнес-тренингами. Я наблюдала за тем, как предприниматели внедряют в свои компании чужие принципы: агрессивные продажи, работу по скриптам, стрессовые собеседования.
У кого-то получалось, но у многих – нет. Мой подход не укладывался в общепринятое представление об управлении и о том, каким должен быть лидер. Считалось, что это тот, кто «тащит» на своей харизме. Руководитель – это комета, а вся команда находится в ее хвосте и исполняет то, что в голове у главного. Только спустя много лет я узнала, что есть и другой тип лидера. Он создает поле, в которое притягиваются свои люди. Если они получают возможность рядом с ним раскрывать свой потенциал – это непотопляемая компания. Такая система автономна и изменяема. Здесь каждый – комета. Но все держатся вместе, в одной системе. Когда произошло внутреннее самоопределение, синдром самозванца отступил, а я смогла осознать результат своей деятельности и присвоить его.
Что из того, чем ты руководствовалась на старте, отличало «Стольник» от других?
Управление творческим коллективом – это всегда задача со звездочкой. Нам нужно было соединить креатив и коммерцию. Чтобы и музы прилетали по расписанию, и клиенты не перекладывали оплату счетов за рекламу каждый день «на завтра». Здесь нужна гибкость.
Ты держишь фокус на своих внутренних принципах, прислушиваешься к команде, быстро смиряешься с изменившимися внешними условиями и ищешь новые формы. Нам казалось, что мы многое делали «на коленке», но у нас получилось предугадать вещи, ставшие трендом намного позже. Например, уклад жизни в стиле work-life balance, работу на удаленке задолго до пандемии и так далее.
А что ты забрала с собой из того времени?
Один из моих главных принципов не изменился с 2007 года: «Стольник» – это бизнес. Я финансист по образованию, и моя компания изначально была выстроена грамотно. Мы не боялись, фактически не имея опыта, работать с зарубежными предприятиями, проводить валютные операции и выстраивать логистику доставки из-за границы. Многие крутили пальцем у виска: зачем все так сложно? Но давайте будем честными: в России и тем более в Тюмени тогда не существовало типографии, которая могла дать качество печати как у наших финских партнеров. Мы ко всему подходили серьезно. Журнал никогда не был для меня игрушкой, способом потешить собственные амбиции и «чем-то заняться, чтобы не было скучно». В то время на рынок пришло сразу несколько изданий, и относились к ним, мягко говоря, снисходительно, да и сами новые игроки рушили индустрию жестким демпингом. А я до сих пор помню сумму продаж в первом номере. Она впечатляет даже спустя 19 лет.
В какой момент журнал вошел в свою прайм-эру?
Думаю, это случилось после пандемии, когда я, как и многие, прошла внутренний кризис и переоценку сделанного. Когда мне пришлось честно ответить себе: кто я без своего бизнеса? тем ли я занимаюсь? какой в этом смысл? что я могу еще дать? Я поняла, что не способна двигаться дальше, не решив проблему с собственным позиционированием. Ты не тот, кем тебя видит окружающий мир, и не можешь больше «качать» эту ложную личность. Хотелось говорить о другом. Чтобы продолжать, мне понадобилось наделить бизнес новыми смыслами. Сместить фокус внимания. Признать, что я всегда действовала из сердца и должна продолжать это делать. Мы изменились, присвоили свою экспертность, отказались от чего-то. Идеи, которые издание транслирует сейчас, сложно продавать, но они работают.
Я долгое время концентрировалась на создании качественного продукта. А потом «Стольник» переключился с продукта на людей. Это предвосхитило тренд на развитие личного бренда. Оказалось, что героям нравится говорить о себе. Да и мне самой захотелось личного общения, новых лиц, живых историй. Подросла аудитория, которая тебя не знает, ты знакомишься с ней заново и учишься попадать в ее ценности, оставаясь собой.
Выдерживать глянцевый стиль, работая в регионе и зарабатывая на рекламе, очень сложно. Мы вдали от брендов, от креаторов, от тенденций. Что помогает тебе следовать жанру?
Это вопрос про личные амбиции прежде всего. Что ты хочешь создавать? Когда понимаешь, где ты работаешь, для кого делаешь продукт и какая у него цель... Когда не испытываешь неудобства и стеснения от того, что живешь в провинции... Когда знаешь каждого человека и испытываешь искренний интерес к его делу... Все становится понятным! Ты можешь мечтать стать Vogue, но тогда твой журнал – это не рабочий инструмент, а способ удовлетворить собственное эго. А можешь не пытаться казаться тем, чем не являешься, и делать эстетически выдержанный продукт, который приносит пользу, в том месте, где ты находишься. Я люблю свой город и людей, которые его создают. Я делаю журнал для них.
При этом мы постоянно меняемся. «Стольник» пять лет назад и сейчас – это абсолютно разные издания. Ты убеждаешь клиентов, меняешь верстку и дизайн, сверяешься со своими ориентирами, консультируешься с экспертами. И оказывается, не так уж мы далеки от центра: мировые бренды, которым интересно продвижение в нашем регионе, выбирают нас. Пожалуй, это лучшая оценка. У нашего издания есть свой голос, свой стиль. Мы не претендуем на фешен, на бизнес-аналитику. Мы не заигрываемся в это. «Стольник» – чистый лайфстайл.
Повлиял ли уход с рынка конкурентов на то, как расцвел в свое время «Стольник»?
Уверена, что нет. Наоборот, наличие таких конкурентов, как «Я покупаю» и «ТМН», – прекрасная мотивация. У этих изданий был четкий формат, сильная команда и сообщество преданных клиентов. Мы наблюдали за ними и учились чему-то.
Что ты изменила бы, если бы могла вернуться назад?
Думаю, можно было больше говорить о себе, о глубине процессов, о том, как трепетно мы создаем продукт, какие смыслы закладываем в свои проекты... Это не о том, как напечатать буквы на бумаге. Каждый наш номер – выверенный, тематический, структурный, в нем много личного, авторского. Журналы летают в бизнес-классе, доставляются в ключевые компании северных городов и адресно крупным руководителям Тюмени. Мало кто знает о том, сколько нами было сделано. Это развитие джазовой культуры благодаря закрытым концертам. Благотворительные редакционные проекты, курсы для подростков. Фирменный стиль, рекламные кампании, каталоги и корпоративные издания для бизнеса. Мы знаем, как сделать любое мероприятие коммерчески успешным, и всегда даем больше, чем от нас ожидают.
Журнал существует уже 19 лет. За это время все изменилось не просто сильно, а кардинально. Как, на твой взгляд, трансформировалась роль принта: какой он? для кого? что ждет его в будущем?
Об этом сегодня говорят многие издатели. Мне близка позиция Сергея Минаева. По его мнению, глянец окончательно ушел от роли поставщика новостей. Сейчас он занимает свою узкую нишу, становится коллекционным, работает долго. Чтение журнала – это ритуал, особый эмоциональный и тактильный опыт, способ замедления и отдыха от экрана. Но самое важное – соседство. В каком контексте потенциальный клиент встречает сообщение вашей компании? Именно это дает рекламодателю дополнительные бонусы.
Цифровая усталость свойственна, наверное, только миллениалам. Возможно, зумерам, которые скоро станут основными потребителями, нужно что-то другое?
Я вижу интерес молодых людей к изданию. Они находятся в другом контексте, но уже сейчас начинают придумывать то, в чем мы выросли. Все циклично. Уверена, что скоро зумеры придумают глянец, а мы, если сможем это предчувствовать, продолжим быть актуальными.
