Макияж, прическа: Диана Акимова 
Одежда: Luisa Cerano
Благодарим бутик Togas за текстиль, предоставленный для съемки



Неудивительно, что обложку номера «Свои люди» украшает именно Анна Бахарева. О развитии сети химчисток, клиентами которой являются, думается, большинство тюменцев, редакция рассказывает долгие годы. К 2026-му Анна пришла с устойчивым, известным брендом, ставшим знаком качества и чистой репутации. В нашем разговоре – о том, можно ли воспитать в себе руководителя, почему кризис – это лучший наставник и как имя «Русские сезоны» меняет компанию здесь и сейчас.





Анна Бахарева, 
генеральный директор сети химчисток «Русские сезоны»

Как вы считаете, управленческое мышление – это от природы или навык, который можно в себе развить?
Знаете, я убеждена, что управленческое мышление – это навык. Таких, кому оно дано с рождения, единицы. Мне пришлось воспитывать в себе то, чего не дала природа. Ответственность – это когда ты понимаешь, что за твоей спиной живые люди с семьями, партнеры, доверившие тебе свои проекты и репутацию, и клиенты, для которых мы стали частью повседневной жизни. Решительность, готовность к рискам и адаптивность – по сути, это три стороны одного целого: умения действовать, когда нет гарантий, и перестраиваться на ходу, когда мир меняется. И конечно же, пунктуальность и обязательность – все это не появляется само собой. Помимо внутренней работы, за моими плечами серьезная база: менеджмент организаций, стратегический менеджмент, юриспруденция, многочисленные курсы повышения квалификации. И дело не только в дипломах. Эта связка дает особый угол зрения. А еще обучение – способ держать мозг в тонусе. Когда ты постоянно решаешь задачи, это тренирует мышление, и в критической ситуации начинаешь думать не по шаблону, а быстро и нестандартно. Так что управленческое мышление – это не дар. Это путь. Доступный каждому, кто готов платить дисциплиной и временем.

В принятии решений есть место интуиции?  
Я часто чувствую, куда дует ветер и что будет актуально завтра – еще до того, как это станет трендом. Но редко доверяю своим ощущениям на 100 %. Интуиция для меня – это гипотеза. А гипотезу нужно проверять цифрами. Самый яркий пример – смена имени. Мы стали «Русскими сезонами» задолго до всех нынешних событий. Я просто поняла, что мне хочется найти для компании русское название, хочется обратиться к культурному коду, к патриотизму. Тогда это казалось неочевидным шагом для многих. Но я не остановилась на ощущении. Мы провели большое исследование: проанализировали клиентскую базу, изучили, как смена названия повлияет на узнаваемость и лояльность. Сегодня мы видим, что имя идеально попадает в резонанс с реальностью. Поэтому мой подход такой: интуиция задает направление, а цифры подтверждают правильность пути.





Сложно ли вам даются изменения?
Я научилась ими управлять. Ковид, санкции, кризисы... Это уже не форс-мажор, а часть работы руководителя. Когда я приняла, что решение проблем и есть моя основная функция и что «это» никогда не закончится, стало легче. Мы строим прозрачную бизнес-модель: все процессы прописаны, каждый сотрудник знает свои задачи, а я как руководитель вижу всю картину целиком. Это помогает быстро принимать решения, не паниковать и сохранять устойчивость даже в сложных ситуациях. Я не жду, когда правила станут проще. Я учусь играть по тем, что есть, и выигрывать.

Какой кризис в истории компании дал самый мощный толчок к росту?
Для меня любой кризис – это возможность. Самый мощный толчок дала пандемия. Она заставила перестраивать логистику, автоматизировать процессы, пересматривать расходы. Мы оптимизировали все что можно. И когда буря закончилась, остались в этой новой, улучшенной форме – более эффективной и устойчивой. Парадокс, но сейчас первый кризис, когда в компании нет бурного роста. Хотя обычно в сложные времена люди как раз идут к нам: они начинают бережнее относиться к вещам, предпочитают почистить пальто, а не купить новое. Но я уверена, что тренд на осознанное потребление, стремительно набирающий обороты в мире, возьмет свое и химчистка в этой парадигме будет более чем актуальна.

По какому маркеру вы понимаете, в каком состоянии ваша компания находится здесь и сейчас?
Вы имеете в виду, кроме прибыли? (Смеется.) Прибыль – базовый показатель, но состояние бизнеса нельзя оценить по одной цифре. Для меня это система маркеров, которая дает объемную картину. Первый – загрузка производства. По ней я сразу понимаю, насколько мы востребованы. Второй – выручка и количество заказов в сравнении с аналогичным периодом прошлого года. Видно, мы растем, стоим на месте или проседаем. Третий и, пожалуй, главный – кадровая стабильность, один из важных признаков здоровья компании. И четвертый – обратная связь от клиентов. Я отслеживаю уровень повторных обращений и количество рекламаций. Если коротко, то мои главные ориентиры – деньги, люди, репутация.

Зависит ли состояние компании от вашего внутреннего состояния?
Знаете, есть фраза: «Ваша улыбка стоит миллионы». Это правда. Поэтому я не позволяю настроению управлять решениями. И это, наверное, требует отдельного осознания, особенно для женщины: мы по природе своей более эмоциональны, нам сложнее сдерживаться, когда внутри все кипит, и не показывать вида, когда тяжело. Но я умею переключаться и не транслировать тревогу на команду. Потому что спокойный руководитель – это устойчивая компания. Люди считывают энергию, и она должна быть созидательной. 

В чем главная сложность и главное преимущество роста компании через сеть?
Сложность – в затратах. Чем больше сеть, тем выше расходы на аренду и фонд зарплаты, сложнее логистика. Это огромная финансовая ответственность. Но преимущество перевешивает: мы становимся ближе к клиенту. При этом масштабирование в данный момент – не цель № 1. У нас уже более 50 точек, и мы хотим, чтобы каждая из них работала безупречно, а не просто «была». Потому что устойчивость компании строится не на количестве филиалов, а на их эффективности. Мы вкладываемся в команду, процессы и качество. 

Ребрендингу уже два с половиной года. Как вы чувствуете себя с новым именем?
Процесс смены имени – это больше про внутреннюю трансформацию, чем про внешнее обновление. Но замена вывесок и интерьеров идет последовательно. Например, скоро обновим точку в ТРЦ «Галерея Вояж», потом – в ТРЦ «Гудвин». Но уже сейчас очевидно, что название пришлось по душе всем. Клиенты быстро приняли «Русские сезоны». А самое удивительное произошло внутри команды. Ребрендинг стал поводом пересмотреть то, что действительно важно. Мы переформулировали ценности компании. Сейчас это мастерство, надежность, уважение, совершенствование и развитие. О каждой можно говорить часами. Скажем, развитие – о том, что прибыль становится не самоцелью, а источником роста для сотрудников и улучшения сервиса для клиентов. Эти ценности стали фильтром для команды. Если человек их разделяет, он остается с нами надолго. Ценности меняют корпоративную культуру. Мы становимся ближе друг к другу, честнее, ответственнее. И это, пожалуй, главный результат ребрендинга сегодня.

Что вы думаете о конкурентах?
Я их уважаю, я их знаю, я ими интересуюсь и со многими дружу. Для меня конкуренция – это не поле боя, а пространство для развития. Мы все работаем в одной индустрии, и ее рост возможен только тогда, когда мы смотрим друг на друга, учимся и поднимаем общий уровень. Как глава Ассоциации химчисток я работаю не только на развитие «Русских сезонов», но и на всю индустрию в масштабах России. Мы объединяем предпринимателей из разных регионов, делимся опытом, выходим с инициативами на федеральный уровень. Недавно я вошла в Общественный совет при департаменте труда и занятости населения Тюменской области и уже вижу, где могу быть полезна в вопросах привлечения кадров в отрасль. Мне важно развивать ее, обучать мастеров, повышать престиж рабочих профессий. Поэтому мы часто общаемся с коллегами. Есть и те, кто остается закрытым для коммуникации, – и это тоже нормально. Каждый выбирает свой путь. Но я убеждена: индустрия сильна тогда, когда мы действуем сообща, даже оставаясь конкурентами.

Какие технологические инновации определяют будущее вашей сферы?
Говорить, что нейросети заменят человека в нашей сфере в ближайшее время, пока нельзя. Хотя в Китае уже через три года появятся, как обещают, полностью автоматизированные прачечные. Но там один технологический процесс, а у нас – сотни видов тканей и типов загрязнений. Это ювелирная работа. Сейчас ИИ может распознать пятно и материал. Он повышает точность диагностики, но не способен заменить человеческий опыт. Мы движемся к более щадящим технологиям. Перхлор, агрессивный для экологии, уйдет полностью. Ему на смену уже приходят натуральные альтернативы. Мы тестируем их, обучаем команду, чтобы быть готовыми. Моя мечта – чтобы производители одежды начали думать о том, как вещь будет эксплуатироваться и как за ней ухаживать. Осознанное потребление, о котором мы говорили выше, заставит их смотреть на жизнь вещи не на один сезон, а на десятилетия. Химчистка здесь становится не просто услугой, а частью экосистемы бережного отношения к ресурсам.





Как вы строите окружение? Кто для вас «свои люди»?
Я подхожу к своему окружению осознанно. «Свои» для меня – это люди, у которых я могу учиться. Те, кто умнее, опытнее, глубже, успешнее в своей деятельности. Мне интересны разносторонние личности, те, с кем можно часами говорить о работе, об искусстве, об истории, о том, куда нас приведет искусственный интеллект. Такие встречи наполняют, дают новый взгляд, расширяют картину мира. При этом я не терплю пустых разговоров и сплетен. Мне важно, чтобы окружение давало энергию, а не забирало ее. 

Реализован ли в вашей жизни принцип work-life balance?
Честно? Пока не в полной мере. Работа занимает колоссальное количество времени, к этому добавляется общественная деятельность, командировки, выступления, проекты Ассоциации химчисток. При этом у меня растет сын, ему три года. Это такой возраст, когда ребенок требует особого внимания. И я хочу быть рядом, участвовать в его жизни, не пропускать важные моменты. Это мой приоритет. Конечно, идеального баланса пока нет. Но я понимаю, что здоровье и энергия руководителя – ценный ресурс. Поэтому моя осень обещает быть насыщенной не только делами!